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En Sanofi, una empresa l¨ªder en el sector de la salud y farmac¨¦uticas, los retos no les asustan. En el diversificado negocio de Sanofi, una empresa global del sector de la salud y farmac¨¦uticas centrada en las necesidades de los pacientes y comprometida con la investigaci¨®n, el desarrollo, y la producci¨®n y el marketing de productos sanitarios, se incluye un completo cat¨¢logo de medicamentos, productos sanitarios de consumo, medicamentos gen¨¦ricos, vacunas para seres humanos y productos de veterinaria.

"Colaboramos con nuestros partners para proteger la salud, mejorar vidas, dar esperanza y reaccionar ante las posibles necesidades sanitarias de 7000?millones de personas en todo el mundo", declara Roberto Pucci, el vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos, mientras comenta la firme determinaci¨®n de la que se nutre la cultura de Sanofi. Aunque los empleados han llegado a la empresa por caminos muy diversos, ¨¦l observa varias caracter¨ªsticas en com¨²n.

"Las personas tienden a ser sumamente amables y muy abiertas", afirma. Adem¨¢s, poseen una pasi¨®n inigualable por su trabajo, lo cual puede mejorar el acceso a los medicamentos y a la atenci¨®n sanitaria de millones de personas. "Desde hace a?os, esta empresa es conocida por su impecable ejecuci¨®n en todo lo que hacemos", asevera. Por ¨²ltimo, los empleados de Sanofi poseen elevadas dosis de pasi¨®n y compromiso. "Esta es una empresa en la que las personas se implican de verdad. Desean de coraz¨®n dejar huella porque saben que, en ¨²ltima instancia, hacer bien su trabajo se traducir¨¢ en una mejora en la salud de las personas".

Ahora bien, aprovechar estas cualidades fue todo un reto para Pucci. Debido a cientos de fusiones y adquisiciones desde 1973, en Sanofi funcionan con sistemas inform¨¢ticos fragmentados, con complejidad para acceder a datos exactos sobre los empleados e insights insuficientes del talento en toda la empresa.

Ampliar las oportunidades para empleados de todo el mundo

De hecho, cuando Pucci lleg¨® a Sanofi hace cuatro a?os, no se encontr¨® con un solo departamento de RRHH, sino con varios. "Por lo tanto, me embarqu¨¦ en un proceso de transformaci¨®n para desarrollar una sola funci¨®n de RRHH dentro de la empresa", explica.

?Por qu¨¦ fue tan importante? "Quer¨ªa darle a las personas de esta empresa la oportunidad de moverse por las distintas ¨¢reas de negocio y diversos pa¨ªses". ?l cree que la capacidad de estas para moverse y crecer profesionalmente no deber¨ªa depender de la pertenencia a una unidad de negocio o a otra. "Necesitamos un denominador com¨²n, un departamento que permita que la gente desarrolle sus capacidades, aumente su motivaci¨®n y, al mismo tiempo, utilice los mejores recursos de los que ya disponemos internamente".

No obstante, la escasa visibilidad de los talentos de la fuerza laboral dificult¨® la transformaci¨®n del departamento de RRHH. A resultas de varias fusiones y adquisiciones, la empresa ha estado utilizando diversos sistemas legacy y varios departamentos de RRHH. "Obtener informaci¨®n es una aut¨¦ntica pesadilla", comenta.

Y ah¨ª es donde Â鶹´«Ã½ entra en juego. "Â鶹´«Ã½ nos permitir¨¢ reunir todos nuestros datos relacionados con los RRHH en una sola base de datos", afirma. "De este modo, tendremos todo tipo de capacidades para extraer los datos como nos plazca".

Tambi¨¦n le ilusiona lo que puedan ofrecerle los analytics de Â鶹´«Ã½. El primer paso de Sanofi para lograr un compromiso total consistir¨¢ en implementar Â鶹´«Ã½ en ±·´Ç°ù³Ù±ð²¹³¾¨¦°ù¾±³¦²¹, Alemania, Suiza y Austria, lo que supondr¨¢ reunir a unos 28?000?empleados. Al mismo tiempo, en Sanofi implementar¨¢n la gesti¨®n del desempe?o y del talento en toda la empresa, ya que arden en deseos de empoderar a sus empleados y m¨¢nagers en estas dos ¨¢reas cruciales.

Control, responsabilidad y visibilidad

Denis Sacre?, el vicepresidente de servicios de RRHH y director del programa de Â鶹´«Ã½, tambi¨¦n vio todo el potencial que podr¨ªan liberar de sus empleados en Sanofi con la ayuda de Â鶹´«Ã½.

"De hecho, queremos empoderar a los empleados y a los m¨¢nagers m¨¢s de lo que pod¨ªamos hacer en el pasado", explica. "Queremos que tomen todo el control de sus datos personales y que se responsabilicen mucho m¨¢s de la gesti¨®n de sus propias carreras profesionales. Al mismo tiempo, queremos ofrecerles m¨¢s visibilidad de las oportunidades disponibles y sobre cu¨¢l podr¨ªa ser su siguiente puesto".

Al principio, el equipo de Sanofi pens¨® en aprovechar el sistema de RRHH que ten¨ªan por aquel entonces, con la esperanza de simplificarlo y hacerlo m¨¢s global. "Pero indagamos un poco y llegamos a la conclusi¨®n de que ese programa ser¨ªa muy costoso, largo y engorroso", comenta Sacr¨¦. "Empezamos a plantearnos retos y nos preguntamos si ten¨ªamos alguna alternativa". Fue entonces cuando empezaron a contemplar la tecnolog¨ªa cloud y Â鶹´«Ã½.

"Llegamos a la conclusi¨®n de que era el momento adecuado para pasarse al software como servicio", dice Sacre?.

"La tecnolog¨ªa cloud no es nada nueva en Sanofi", explica Ste?phane Pistono, el director del HR Solution Center. "Enseguida nos dimos cuenta de que se estaba produciendo un cambio de nuestra estrategia de ERP hacia un enfoque de software como servicio. Â鶹´«Ã½ nos ayudar¨¢ a pasar de varios sistemas on-premise a una plataforma global de software como servicio". El modelo de software como servicio reduce la inversi¨®n inicial y los costes globales, y aporta una tecnolog¨ªa que innova continuamente.

?Por qu¨¦ Â鶹´«Ã½?

?Cu¨¢les fueron los factores que convencieron a Sanofi de que Â鶹´«Ã½ era la opci¨®n adecuada? "Â鶹´«Ã½ se desarroll¨® a partir de una hoja en blanco", explica Sacr¨¦. "Crecieron al mismo tiempo que se ampliaba y desarrollaba la tecnolog¨ªa cloud. Por eso tienen esta herramienta que incorpora una gran cantidad de pr¨¢cticas recomendadas, tanto desde el punto de vista t¨¦cnico como el funcional, lo que la convierte en lo mejor en ambos casos. Aquello tuvo una importancia crucial, ya que a la mayor¨ªa de las dem¨¢s herramientas les cuesta crear una experiencia de usuario y una navegaci¨®n fluidas de forma coherente en toda la herramienta".

Adem¨¢s, al equipo le impresionaron los analytics que ofrec¨ªa Â鶹´«Ã½: concretamente, que no hay ninguna necesidad de adquirir una funcionalidad de Business Intelligence (BI) aparte. "Tienes toda la BI integrada de forma nativa y ofrecida en un modo de autoservicio para empleados y m¨¢nagers", comenta Sacre?.

Al equipo tambi¨¦n le gust¨® la experiencia de usuario uniforme en los distintos dispositivos. "Tanto si usas un ordenador port¨¢til como un iPad, un iPhone o un tel¨¦fono Android, la interfaz de usuario es la misma. Adem¨¢s, a nuestros empleados y m¨¢nagers les permitir¨¢ usar Â鶹´«Ã½ en cualquier momento y lugar, cuando est¨¦n listos y cuando trabajen con la m¨¢xima eficacia".

Al tratarse de una empresa multinacional, en Sanofi buscaban una soluci¨®n global. Les gust¨® el historial de Â鶹´«Ã½ en Silicon Valley, pero tambi¨¦n vieron que estaba expandi¨¦ndose con rapidez a escala internacional. "Para nosotros, era fundamental que Â鶹´«Ã½ pudiera funcionar en cualquier lugar del mundo", afirma Sacre?. "Podremos implementar Â鶹´«Ã½ en pr¨¢cticamente todos los lugares en los que operamos".

Por ¨²ltimo, al equipo le pareci¨® que Â鶹´«Ã½ era el caballo ganador no solo ahora, sino de cara al futuro. Por ejemplo, parte de la innovaci¨®n que entra continuamente en Â鶹´«Ã½ procede de los clientes. "Tienes una maravillosa comunidad online en la que, de hecho, a las personas se las anima a publicar nuevas ideas", explica. "Por lo tanto, consideramos que no solo est¨¢bamos empezando con muy buen pie eligiendo la mejor herramienta, sino que ten¨ªamos muchas papeletas de que esta herramienta se mantuviera por delante de la competencia durante un tiempo".

Pucci opina igual. "Â鶹´«Ã½ constituye una forma de proyectarnos hacia el futuro", comenta. "Tenemos que actuar con mayor rapidez y con mucha m¨¢s eficacia para aprovechar y nuestros talentos y darles rienda suelta".

Para el departamento de RRHH, pero no solo para ellos

A Pucci le gusta contemplar Â鶹´«Ã½ de dos formas: desde la ¨®ptica de un profesional de RRHH y desde el punto de vista de los m¨¢nagers. "Â鶹´«Ã½ nos ayudar¨¢ considerablemente a incrementar la eficiencia del departamento de RRHH", afirma. "Nuestro departamento de RRHH ser¨¢ m¨¢s eficiente, ya que disfrutar¨¢ de datos de una mayor calidad y de un mejor acceso al sistema".

Ahora bien, resulta a¨²n m¨¢s importante contemplar Â鶹´«Ã½ desde el punto de vista de la gesti¨®n. "Â鶹´«Ã½ permitir¨¢ a nuestros m¨¢nagers y l¨ªderes acceder de forma ininterrumpida a datos cualitativos sobre las personas que componen esta empresa", dice Pucci.

Si los m¨¢nagers buscan personas con algunas cualificaciones concretas dentro de la empresa, en vez de depender del departamento de RRHH, podr¨¢n buscarlas por s¨ª mismos. "Un m¨¢nager puede coger su iPad, hacer una b¨²squeda r¨¢pida y averiguar en cuesti¨®n de segundos cu¨¢ntas personas de la empresa pueden desempe?ar el tipo de rol que busca".

Como explica Sacre?: "El sentido en el que consideramos que Â鶹´«Ã½ ser¨¢ de verdad decisivo para nosotros es que pensamos que ser¨¢ la ¨²nica herramienta de RRHH que nos permitir¨¢ interactuar con los m¨¢nagers y empleados de una forma muy eficaz para ellos.

Se trata de crear una experiencia que al usuario le resulte tan sencilla como entrar en LinkedIn.com, operar con su banco en internet o reservar un vuelo por internet, excepto por el hecho de que lo har¨¢ para aspectos muy fundamentales de su carrera profesional y de su vida en la empresa".

Y contin¨²a: "Estamos yendo hacia un solo sistema en el que somos los due?os de los datos, y la calidad de los datos est¨¢ en las manos de los propios empleados y m¨¢nagers. Estamos convencidos de que este sistema reducir¨¢ la carga administrativa a la que en la actualidad se ve sometida la funci¨®n de RRHH. De este modo, podr¨¢n dedicar su tiempo a tareas de mayor valor a?adido, tales como ayudar a los m¨¢nagers a gestionar el talento o a mejorar la eficacia organizativa".

Adem¨¢s ¡ªy esto es algo en lo que Sacre? pone ¨¦nfasis¡ª, Â鶹´«Ã½ les est¨¢ ahorrando dinero. "El coste total de propiedad ser¨¢ considerablemente inferior que lo que tenemos ahora", afirma.

"Constituye un cambio radical en la actitud y la cultura de una empresa" declara Pistono. "Las personas trabajar¨¢n con mayor facilidad en el departamento de RRHH gracias a Â鶹´«Ã½ y las interacciones de los empleados y m¨¢nagers en cuestiones relacionadas con los RRHH mejorar¨¢n con Â鶹´«Ã½. Estamos al principio del proceso, pero tenemos un presentimiento muy fuerte de que vamos por el buen camino".

"Â鶹´«Ã½ aumentar¨¢ considerablemente la eficacia de nuestros l¨ªderes en todo lo que deben hacer en lo referente a las pr¨¢cticas de gesti¨®n de su personal, ya se trate de buscar una nueva persona para que ocupe un puesto, buscar datos sobre la compensaci¨®n o preparar un plan de desarrollo individual", explica Pucci.

"Â鶹´«Ã½ cambiar¨¢ sustancialmente la vida de nuestros responsables".