PwC explica su evoluci¨®n para llegar a ser una empresa basada en skills, y los pasos que ha dado para conseguir una transici¨®n satisfactoria.
A menudo, durante de los proyectos, los responsables pueden intentar hacer milagros o pueden proponerse algo realizable que pueda aportar un valor tangible. Al activar Â鶹´«Ã½ Skills Cloud en PwC, fijamos tres objetivos principales para el proyecto:
- Revitalizar el uso de las skills en toda la empresa
- Integrar las skills en nuestros procesos de gesti¨®n, como elemento esencial de nuestra forma de trabajar
- Migrar todos los datos de la soluci¨®n que us¨¢bamos a Â鶹´«Ã½ Skills Cloud
Dada la envergadura de nuestro proyecto, la gesti¨®n del cambio era una parte fundamental del proceso. Aunque se habilite la tecnolog¨ªa y se gestionen sus efectos en general, si no se ayuda a la empresa a fomentar los nuevos comportamientos, el cambio podr¨ªa fracasar.
Uno de nuestros primeros pasos, a ra¨ªz de una serie de evaluaciones de los efectos, fue animar a las distintas ubicaciones a pensar de verdad en las repercusiones tecnol¨®gicas y de comportamiento de este cambio. Eso no significa que estuvieran preparadas para apoyar dicho cambio ¡ªen un principio muchas no lo estaban¡ª, pero era importante empezar a abordarlo cuanto antes. En muchos casos, el cambio suele ser algo que se a?ade a ¨²ltima hora, pero nosotros quer¨ªamos un enfoque m¨¢s proactivo.
Tenemos oficinas en 152 pa¨ªses y no era pr¨¢ctico que todo el mundo participara en las sesiones de dise?o iniciales. Por eso elegimos unas cuantas peque?as y medianas empresas de diversos territorios para que hicieran ese trabajo de dise?o para toda la red de PwC.
Durante el dise?o, nos centramos en procesos en los que las skills eran muy importantes y pod¨ªamos animar a los empleados a actualizarlas con regularidad, con la ayuda del machine learning de Â鶹´«Ã½. Tambi¨¦n aprovechamos para conectar nuestro sistema de distintivos de manera que las skills pasaran directamente de los distintivos nuevos al perfil de los empleados. Una vez terminado el dise?o, abrimos un entorno de familiarizaci¨®n para que otros territorios pudieran probarlo, experimentar un poco con lo que iba a cambiar y ayudarles a ganar confianza antes de la puesta en marcha.
Era la primera vez que us¨¢bamos machine learning en el contexto de los datos de personas, por lo que sab¨ªamos que tambi¨¦n tendr¨ªamos que implicar a nuestros territorios y ayudarles a sentirse c¨®modos desde el punto de vista de la privacidad de los datos. Cuando lleg¨® el momento de realizar la implementaci¨®n, un 85?% de nuestros territorios se sent¨ªa preparado para la puesta en marcha en la fecha acordada. El otro 15?% opt¨® por llevar a cabo la gesti¨®n del cambio a un ritmo distinto que se adecuara a las prioridades de sus ciclos de rendimiento locales.
A pesar de lo reducido del presupuesto para el cambio, pudimos ayudar a crear un gran n¨²mero de recursos, entre ellos un v¨ªdeo en el que nuestro presidente expresaba su apoyo. Suministramos a los territorios una serie de contenidos entre los que elegir, adaptables a sus requisitos. En lugar de dictar c¨®mo deber¨ªa gestionarse este cambio en cada territorio; lo que hicimos fue crear herramientas que implementar en cada caso. Entre otras cosas suministramos carteles, temas clave, usuarios tipo y tarjetas de referencia r¨¢pida.
Desde que implementamos Â鶹´«Ã½ Skills Cloud, nuestro porcentaje de skills registradas ha aumentado en un 90?% en un a?o, y ahora incluye tambi¨¦n skills no t¨¦cnicas. Quer¨ªamos medir nuestro ¨¦xito de un modo tangible y ahora tenemos una matriz de madurez de skills y un tablero de mando global. Estas herramientas permiten que las partes interesadas vean c¨®mo se est¨¢n adoptando esas skills, lo que mejora nuestra informaci¨®n sobre skills y ayuda a optimizarla. Somos conscientes de que no es posible transformarse de la noche a la ma?ana en una empresa basada en skills. Nuestro proceso en ese sentido sigue evolucionando y estamos deseando adoptar e integrar nuevas funciones de Â鶹´«Ã½ Skills Cloud a medida que aparezcan.
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